Jana Sedlacka jest założycielem i partnerem zarządzającym firmy Strybera, firma zajmująca się doradztwem w zakresie rozwoju strategicznego z siedzibą w Szwajcarii.

W trakcie swojej kariery wielokrotnie doświadczyłem porażki na własnej skórze. Oczywiście starałem się wyciągać wnioski z każdej porażki, ale to było jak w grze wideo: w miarę postępów lekcje stawały się coraz trudniejsze i trudniejsze do zastosowania w praktyce. Ostatecznie zastosowałem je, pomagając zbudować ponad 100 nowych przedsięwzięć biznesowych, upewniając się, że inni liderzy i ich firmy nie wpadną w te same pułapki. Pozwólcie, że podzielę się niektórymi z tych lekcji.

Swoją pierwszą firmę założyłem jeszcze w szkole średniej w Szwajcarii, w połowie lat 90-tych, tworząc strony internetowe dla małych firm. Następnie dołączyłem do wiodącej wówczas agencji internetowej w kraju i mogłem tam robić niesamowite rzeczy, na przykład stworzyć pierwszą internetową platformę nieruchomości dla banku – co uważam za mój pierwszy duży projekt. Nie wyszło fatalnie. Nikt nie chciał platformy nieruchomości. Nauczyłem się tam cennej lekcji: musisz tworzyć produkty, które rozwiązują rzeczywiste problemy klientów, a nie budować to, co chcesz oferować jako firma.

Po ukończeniu Uniwersytetu w St. Gallen dołączyłem do firmy konsultingowej Roland Berger w Zurychu i była to dla mnie kolejna ważna lekcja. Jednak to, co zaskoczyło mnie jako młodego konsultanta, to fakt, że wiele z tego, co sobie założyliśmy, nigdy nie zostało właściwie zrealizowane. Chociaż nakazy dotyczące cięć kosztów były proste i przyniosły rezultaty, tak naprawdę jedyne, co zrobiliśmy, to zalecenie, ile osób powinno zostać zwolnionych. Ale z drugiej strony, co było dla mnie wówczas dość dziwne, większość strategii wzrostu nie przyniosła skutku.

Mit transformacji modelu biznesowego

Postanowiłem więc wejść do okopów i zostać menadżerem w dużej firmie. Chciałem się nauczyć, jak załatwić sprawę. Tak się złożyło, że dołączyłem do Kuoni, największego i najbardziej prestiżowego wówczas biura podróży w Szwajcarii – klienta mojej poprzedniej firmy konsultingowej, której doradzaliśmy w programie transformacji.

Dla mnie i całego kierownictwa było jasne, że podróże zmienią się na zawsze wraz z pojawieniem się internetowych biur podróży i rosnącym udziałem bezpośrednich rezerwacji w hotelach i liniach lotniczych, co zżera nasz udział w rynku i marże. W związku z tym zarząd zlecił nam stworzenie nowego biznesu internetowego dla firmy. Strategia składała się z dwóch słów: „Przejdź do trybu online”. Ale ponieśliśmy sromotną porażkę. Firma upadła i ostatecznie została sprzedana i rozebrana.

To doświadczenie nauczyło mnie tak wiele, że napisałem artykuł studium przypadku na ten temat z Inseed. Ale najważniejszą rzeczą, której się nauczyłem, było to, że transformacja modelu biznesowego to fałszywe podejście, nic więcej niż mit. Oznaczałoby to przekształcenie całego łańcucha wartości. Po prostu nie możesz tego zrobić, bo oznaczałoby to zmianę wszystko.

Po opuszczeniu uznanej firmy turystycznej w 2013 roku dołączyłem do Everyglobe, szwajcarskiego startupu, który chciał stać się biurem podróży przyszłości. Zebraliśmy wówczas 1,7 miliona CHF, czyli mnóstwo pieniędzy na rundę zalążkową, które wykorzystaliśmy do zbudowania technologii zapewniającej transformację doświadczeń klientów. Nasz produkt był bardzo prosty: pole wyszukiwania i cztery suwaki dotyczące preferencji podróży, takich jak relaks czy zajęcia towarzyskie. Interfejs będzie w czasie rzeczywistym dostosowywał rekomendacje dotyczące podróży, gdzie się udać i co robić, a Ty możesz od razu zarezerwować wycieczkę. Technologia wydawała się magią. Byliśmy prawdziwie cyfrowym doradcą turystycznym.

Przy niewielkim budżecie zbudowaliśmy technologię, która była co najmniej 10 razy lepsza od tej stosowanej przez moje stare biuro podróży. Osiągnęliśmy również dużą siłę rażenia pod względem wzrostu liczby użytkowników dzięki kampaniom marketingu wirusowego, czasami nawet 10% całej naszej grupy docelowej angażowało się na naszą platformę. Problem polegał na tym, że ludzie niechętnie dokonywali u nas rezerwacji, mimo że mieliśmy takie same ceny jak na innych platformach internetowych. Powód był prosty: byliśmy nieznanym startupem. W końcu wyjazd kosztuje dużo pieniędzy, a ludzie woleli dokonywać rezerwacji w bardziej uznanych firmach. Skończyła nam się gotówka i tyle.

Co zabrałem: Musi istnieć możliwość połączenia obu światów. Do dziś jestem przekonany, że nasz startup podróżniczy odniósłby sukces Jeśli mogła zyskać na zasięgu klientów i zaufaniu do marki mojego starego biura podróży. Jestem również przekonany, że moja stara firma nadal będzie istnieć Jeśli udało jej się wykorzystać wiele cennych aktywów do stworzenia nowego biznesu.

Wtedy uwierzyłem, że rzeczywiście można połączyć oba światy, ale trzeba to zrobić mądrze, aby pokonać ograniczenia dużych firm, którym sam byłem poddany. Dlatego założyłem Stryberafirma zajmująca się doradztwem w zakresie rozwoju strategicznego i twórca przedsięwzięć korporacyjnych.

Połączenie tych dwóch światów jest o wiele łatwiej powiedzieć, niż zrobić. Organizacja musi przezwyciężyć niemal nieprzezwyciężalne problemy wewnętrzne, z którymi sam się spotkałem, będąc częścią dużej struktury korporacyjnej. Aby pokonać typowy paraliż analityczny i przystąpić do działania, potrzebny jest bardzo silny mandat strategiczny, którego właścicielem jest dyrektor generalny i wspierany przez akcjonariuszy. Problemy należy rozwiązywać, a sprawy trzeba realizować, bez obawy przed porażką. Musisz przebić się przez hałas, najnowsze trendy, obietnice zbawienia i zachować szczególną ostrożność przy wyborze strategii oddziaływania i komu ufasz, że je wykona.

Aby rozwiązać te problemy, wypróbowaliśmy wiele różnych sposobów. Wypróbowaliśmy korporacyjny kapitał wysokiego ryzyka, współpracę ze start-upami w zakresie otwartych innowacji, wewnętrzne konkursy na pomysły oraz programy akceleracyjne i programy intraprzedsiębiorczości. Mój wniosek jest tak prosty, jak otrzeźwiający: nic z tego nie działa w przypadku tworzenia nowych przedsiębiorstw.

Zbuduj lub kup

W Stryber znaleźliśmy tylko dwa skuteczne sposoby na stworzenie nowego biznesu: zbuduj go lub kup. To takie proste. Z naszych danych wynika, że ​​dominującą opcją tworzenia nowej linii biznesowej jest odpowiednie przejęcie spółki na dużą skalę lub przynajmniej na późnym etapie wzrostu, choć za wysoką cenę. I tak, doskonale zdajemy sobie sprawę z pułapek fuzji i przejęć. Jednak ryzykiem strategii fuzji i przejęć nie są niepowodzenia integracji po fuzji, które należy wziąć pod uwagę, ale fakt, że w 9 na 10 przypadków po prostu nie można osiągnąć odpowiedniego celu. Często pozostawia to do dyspozycji tylko jedną strategię: firmy muszą same budować nowe modele biznesowe, pomimo wszystkich wewnętrznych pułapek. To właśnie nazywam właściwym „budowaniem przedsięwzięcia korporacyjnego” i nie ma alternatywy.

Na przestrzeni lat moja firma i ja zbudowaliśmy ponad 100 nowych przedsięwzięć biznesowych w imieniu i we współpracy z dużymi organizacjami. Poniżej przedstawiamy wnioski, jakie wyciągnęliśmy dzięki współpracy z dużymi bankami, sprzedawcami detalicznymi, ubezpieczycielami, grupami z branży opieki zdrowotnej, firmami spożywczymi, firmami private equity i państwowymi funduszami majątkowymi.

Podstawowe przyczyny zarówno sukcesu, jak i porażki nie mają nic wspólnego z innowacjami ani samym procesem podejmowania ryzyka. Pierwszym kluczowym czynnikiem sukcesu jest posiadanie jasnej wizji przyszłości spółki-matki, a nie nowej inicjatywy biznesowej, opartej na wspólnym rozumieniu dynamiki rynku jako całości. Aby wesprzeć tę wizję, muszą istnieć jasne ambicje finansowe. Kluczowe znaczenie ma budowanie wspólnej wizji przyszłości zarówno wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla, jak i akcjonariuszy. Pomaga to stworzyć historię kapitału własnego, w którą kierownictwo musi się zaangażować i w którą musi się zaangażować, a akcjonariusze dosłownie muszą kupić, albo poprzez zastrzyk gotówki, albo rezygnując z dywidend.

Równie ważne jest ustanowienie odpowiedniego zarządzania. Wielu menedżerów zdecydowanie nie docenia tego aspektu, ponieważ w ich normalnej działalności istniejący ład korporacyjny sprawdza się doskonale. Jednak prowadzenie nowej firmy pod tym samym nadzorem, co podstawowa działalność, oznacza pozbawienie jej szans na sukces. W przypadku nowego biznesu musisz zapewnić wiele stopni swobody i często całkowitą niezależność, aby przedsięwzięcie mogło odnieść sukces.

Kolejna lekcja: pomysłów jest mnóstwo. Nawet po wejściu na rynek 89% nawet najbardziej obiecujących startupów nigdy nie osiąga skali, jak wykazała nasza analiza. Od najwcześniejszego etapu systematycznej analizy rynku, przeglądu pomysłów i pozyskiwania transakcji do przedsięwzięcia, które się skaluje, całkowity wskaźnik strat wynosi 97%. Dlatego zakochanie się w swoich pomysłach i nadmierne wydatki na wczesnych etapach rozwoju to okropny pomysł. Dopiero gdy przedsięwzięcie dopasuje się do rynku produktu, należy zacząć agresywnie podwajać inwestycje w ramach kolejnych inwestycji, aż do momentu, gdy nowe przedsięwzięcie biznesowe osiągnie skalę. To jest również moment, w którym to się dzieje Naprawdę kosztowne i dlatego przede wszystkim potrzebny jest silny mandat akcjonariuszy, ponieważ będą oni musieli finansować nowy biznes na etapie wzrostu, aż do osiągnięcia dojrzałości.

Duża organizacja, która pragnie stworzyć nowy biznes, ma tylko jeden wybór: działać systematycznie i programowo zarówno w zakresie fuzji i przejęć, jak i budowania przedsięwzięć typu venture. Gdybyśmy wiedzieli i stosowali to, co wiem teraz, jestem przekonany, że zarówno stare biuro podróży, jak i mój start-up z branży turystycznej nadal istniałyby.

Więcej komentarzy, które trzeba przeczytać, opublikowanych przez Fortuna:

Opinie wyrażane w komentarzach Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortuna.

źródło