Kiedy w 2005 roku Boeing sprzedał swoje zakłady produkcyjne w Wichicie, Harry Stonecipher, ówczesny prezes firmy, uzasadniał transakcję, na mocy której powstało Spirit AeroSystems, chęcią zwiększenia zwrotu korporacji z aktywów netto.
Nie pozwól, aby Twoje powieki opadły.
Ten wskaźnik to jedna z metod, z których korzystają inwestorzy, aby zobaczyć, jak skutecznie firma zarządza swoimi aktywami i kapitałem obrotowym. Eksperci ostrzegają, że zwrot z aktywów netto nie daje pełnego obrazu kondycji przedsiębiorstwa — na przykład nie obejmuje długu. Tak czy inaczej, takie skupienie jest sposobem na zadowolenie Wall Street.
Stonecipher był produktem McDonnell Douglas, firmy znanej z mentalności „liczącego fasolki”, tak jak Boeing słynął z doskonałości inżynieryjnej. Był dyrektorem generalnym McDonnell podczas fuzji w 1997 r. z najważniejszą wówczas firmą z siedzibą w Jet City. Po przejściu na emeryturę został szefem Boeinga po tym, jak skandale zmusiły Phila Condita do odejścia w 2003 r.
Sposób prowadzenia biznesu McDonnell Douglas nie tylko przejął Boeinga, ale stał się złodziejem ciał jego dawnej kultury. Praktycznie każda inna część działalności i misji połączonej firmy była — i pozostaje — skupiona na dostarczaniu krótkoterminowych zysków akcjonariuszom.
Zatem, ponieważ Boeing ponownie przejmuje Spiritktóra produkuje przedni kadłub każdego samolotu komercyjnego Boeinga, cały kadłub 737 MAX i inne komponenty, ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że problem Boeinga jest ściśle powiązany z problemem Wall Street.
Kiedy napisałem w sprawie poprzedniego wydania — poinformowane przez doniesienia moich kolegów Dominica Gatesa i Lauren Rosenblatt — mam na myśli schemat samookaleczeń korporacyjnych, które doprowadziły do śmiertelnych lub potencjalnie śmiertelnych konsekwencji. Wiele z tego jest wynikiem kultu zmarłego Jacka Welcha, najbardziej toksycznego CEO w pamięci, a jednocześnie najbardziej wpływowego, przez Boeinga i inne firmy.
Jako szef General Electric od 1981 do 2001 r. „Neutron Jack” był całkowicie oddany Wall Street. Stosował ekstremalne cięcia kosztów i obsesję na punkcie kwartalnych zysków, aby zmienić model korporacyjnej Ameryki. Podczas tej radykalnej zmiany Welch nadzorował zwolnienia dziesiątek tysięcy pracowników. Jednak cena akcji GE stale rosła, wyznaczając standard, który inne firmy chciały naśladować.
Wśród nich znajdował się Boeing, gdzie w latach 2005–2015 dyrektorem naczelnym był podopieczny Welcha, James McNerney. Choć taka mentalność panowała już przed McNerneyem, to właśnie on odpowiadał za długo opóźniany projekt samolotu 787 Dreamliner, nadmierny outsourcing, walkę ze związkami zawodowymi poprzez założenie fabryki w Karolinie Południowej oraz za pośpieszny rozwój samolotu MAX.
McNerney’a zapamiętano również za jego niesławną (szybko wrócił) ripostę skierowaną do analityków z Wall Street z okazji przejścia na emeryturę: „serce (firmy) wciąż będzie biło, a pracownicy wciąż będą się kulić ze strachu”.
Konsekwencje połączenia Boeinga z nową, walijską Wall Street były głębokie.
„Zmiażdżyć pracowników. Cena akcji. Cena akcji. Cena akcji” – Richard Aboulafia, analityk branżowy w AeroDynamic Advisory, powiedział Gatesowi w kwietniu tego roku„Najważniejsze są ruchy finansowe i wskaźniki. … (Doktryna Boeinga) to bezwzględny wysiłek, by ciąć koszty, bez żadnej świadomości, co może to zrobić z możliwościami”.
Kadra kierownicza Boeinga zapewniła akcjonariuszom ogromne zyski za pośrednictwem wykupu akcji i dywidend — według Melius Research 68 miliardów dolarów od 2010 r. — zamiast inwestować w nowe samoloty pasażerskie.
Problem Wall Street nie ograniczał się do Boeinga. Prawie każda duża korporacja w Ameryce przyjęła styl zarządzania Welcha i skupiła się na tzw. wartości dla akcjonariuszy. W zbyt wielu przypadkach skutkowało to niepotrzebnymi zwolnieniami, fuzjami, które nie przyniosły obiecanych korzyści, oraz modami podważającymi morale, takimi jak ranking stosu.
To podejście „rank and yank” sprawia, że menedżerowie oceniają pracowników na podstawie krzywej dzwonowej, przy czym najsłabsze 15% pracowników zostanie zwolnionych, bez względu na ich talent lub wartość. Microsoft i Amazon należą do firm, które porzuciły to podejście, ponieważ szkodziło ono innowacyjności i pracy zespołowej.
Według artykuł w Forbes, trudno uznać za bastion komunizmu, „dwóch wybitnych profesorów Harvard Business School — Joseph L. Bower i Lynn S. Paine — niedawno oświadczyło w Przegląd Biznesowy Harvarda że maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy jest „błędem leżącym u podstaw przywództwa korporacyjnego”. Jest ona „wadliwa w swoich założeniach, niejasna pod względem prawnym i szkodliwa w praktyce”.
Wall Street znalazło się w samym sercu Wielkiej Recesji, a tamtejsze banki inwestycyjne zajmowały się egzotycznymi instrumentami pochodnymi — kontraktami finansowymi, których wartość zależy od aktywów bazowych — które Warren Buffett nazwał „finansową bronią masowego rażenia”.
Wpływ Wall Street na politykę jest niezwykły. Jego władcy wszechświata spowolnili uchwalanie reguły Volckera regulującej instrumenty pochodne, lobbowali za osłabieniem regulacji i stali się zbyt wielcy, by upaść.
W miarę jak gospodarka stawała się coraz bardziej finansowa, oznaczało to większe szkody dla pracowników i społeczności. Skup akcji oznaczał mniejsze inwestycje w firmy. Po ponad 20 latach wzrostu liczba akcji notowanych na giełdzie spadła po upadku dot-comów, z około 7500 w 1998 r. do około 5000 w 2004 r., zgodnie z danymi zebranymi przez Jaya Rittera, profesora z University of Florida.
Chociaż gospodarka USA nigdy nie była bardziej sfinansowana niż dziś, to nie pierwszy raz, kiedy wielka finansjera przysporzyła kłopotów. Prezydent Theodore Roosevelt słynnie rozbił trusty. Jego daleki kuzyn, prezydent Franklin D. Roosevelt, słusznie uznał spekulację giełdową za główną przyczynę Wielkiego Kryzysu.
FDR powołał Komisję Papierów Wartościowych i Giełd, aby nadzorowała rynek, powierzając jej dowodzenie finansiście Josephowi Kennedy’emu (ojcu JFK). Kennedy rzekomo powiedział po reformach SEC, że nawet on nie może ich przechytrzyć. A przez dziesięciolecia Wall Street było stabilne i grało według zasad.
Dziś Wall Street szkodzi nie tylko takim firmom jak Boeing, ale także klimatowi: z powodu krytyki ze strony Republikanów giganci finansowi wycofują się ze swoich obietnic dotyczących środowiska.
Inne firmy z okolic Seattle poradziły sobie lepiej: Microsoft, Amazon, Costco i Paccar. Oczywiście, dostarczają akcjonariuszom, ale bez tak dużych szkód dla ich podstawowych biznesów i pracowników.
Jednak tylko radykalne zmiany w regulacjach mogą rozwiązać problem Wall Street.
Daje to pewną nadzieję na złagodzenie problemu Boeinga.
Ale nie stanie się tak, jeśli w listopadzie wygra Donald Trump, znany ze sprzeciwu wobec rządowej interwencji w biznes.
