Square Enix ogłasza nowy średnioterminowy plan biznesowy – „Square Enix uruchamia się ponownie i budzi: 3 lata kładzenia fundamentów pod długoterminowy rozwój”

Square Enix ma ogłoszony ustanowienie nowego średnioterminowego biznesplanu obejmującego rok finansowy kończący się 31 marca 2025 r. do roku obrotowego kończącego się 31 marca 2027 r., pod nazwą „Square Enix Reboots and Awakens: 3 Years of Foundation for Long-Term Growth” .”

Celem tego biznesplanu jest przezwyciężenie wyzwań stojących przed nim w poprzednim średnioterminowym biznesplanie, w tym niskiej rentowności podsegmentu gier w wysokiej rozdzielczości, spowolnienia w segmencie gier na urządzenia inteligentne i komputer podsegment przeglądarek, niewystarczające portfolio franczyzowe kierownictwooraz pewne luki w infrastrukturze zarządzania Square Enix.

Cztery filary nowego biznesplanu są następujące:

Pełny podział każdego filaru przedstawia się następująco:

(1) Zwiększ produktywność poprzez optymalizację zasięgu rozwoju w segmencie rozrywki cyfrowej (DE).

(2) Dywersyfikuj możliwości zarobków poprzez wzmacnianie punktów kontaktu z klientami

(3) Wdrożyć inicjatywy mające na celu zapewnienie dodatkowej stabilności fundamentalnej

(4) Alokuj kapitał, biorąc pod uwagę równowagę pomiędzy inwestycjami rozwojowymi a zwrotem dla akcjonariuszy

(1) Zwiększ produktywność poprzez optymalizację zasięgu rozwoju w segmencie rozrywki cyfrowej (DE).

• • Przejdź od ilości do jakości
    • Grupa (Square Enix) będzie dążyć do przejścia od ilości do jakości, co stanowi średnio- i długoterminową filozofię dotyczącą portfela segmentu DE. W tym celu najpierw będzie pracować nad ustaleniem optymalnego portfolio, zachowując równowagę pomiędzy podejściem „wytwarzania produktu”, które w najwyższym stopniu odzwierciedla wyobraźnię pracowników, a podejściem „wprowadzania na rynek”, które wykorzystuje głosy klientów i dane w celu informowania wysiłków rozwojowych. Będzie dążyć do regularnej kadencji premier, skupiając swoje wysiłki rozwojowe i inwestycje na tytułach, które mają znaczny potencjał, aby pokochać klientów przez lata.
  • Skoncentruj się na tworzeniu tytułów zapewniających „Zabawę”, którą może stworzyć tylko Grupa
    • Mając na celu tworzenie tytułów, które dostarczą klientom niezapomnianych wrażeń i zapewnią emocje, Grupa zamierza skupić się na poniższych kwestiach. Po pierwsze, mając na uwadze potrzebę wprowadzenia na rynek tytułów HD, które pomogą przyciągnąć do Grupy dodatkowych fanów, Grupa będzie regularnie wypuszczać tytuły AAA w swoich głównych franczyzach, aby utrzymać i rozwijać bazę fanów. Ponadto Grupa będzie dążyć do zwiększenia wskaźnika sukcesu w grach SD poprzez wypuszczenie na rynek starannie dobranej selekcji tytułów. Dodatkowo zbada sposoby wykorzystania swojej bogatej biblioteki własności intelektualnej.
  • Ustanów wewnętrzny ślad rozwoju zapewniający „zabawę”, którą może stworzyć tylko Grupa
    • Grupa wycofa swój projekt organizacyjny oparty na jednostkach biznesowych i będzie dążyć do ustanowienia operacyjnie zintegrowanej organizacji, której celem będzie reorganizacja wewnętrznego zasięgu rozwoju tytułów i zapewnienie większych możliwości wewnątrz firmy. Dodatkowo, zachowując równowagę pomiędzy kreatywnością poszczególnych pracowników, a zarządzaniem skoncentrowanym na organizacji, Grupa przejdzie do struktury zarządzania projektami. W tym celu Grupa na nowo zdefiniuje misję producentów i innych powiązanych pracowników oraz zorganizuje swoją wewnętrzną strukturę wspierającą. Grupa poprawi także efektywność inwestycji deweloperskich, dokonując przeglądu ogólnego procesu zarządzania rozwojem tytułów.

(2) Dywersyfikuj możliwości zarobków poprzez wzmacnianie punktów kontaktu z klientami

• • Przejdź na strategię wieloplatformową
    • W przypadku tytułów HD Grupa będzie agresywnie realizować strategię wieloplatformową obejmującą Nintendo platformy, PlayStation, Xboxi komputery PC. Zwłaszcza w odniesieniu do głównych franczyz i tytułów AAA, w tym tytułów katalogowych, stworzy to środowisko, w którym więcej klientów będzie mogło cieszyć się naszymi tytułami. Ponadto opracuje także strategię platformową dla tytułów SD, która uwzględnia nie tylko iOS i Android, ale także możliwość premiery na PC. Ponadto Grupa będzie dążyć do maksymalizacji pozyskiwania nowych użytkowników w momencie premiery tytułu oraz stałych użytkowników po rozpoczęciu zarządzania działaniem gry.
  • Budowanie stałych punktów kontaktu z klientami naszych tytułów poprzez zwiększenie sprzedaży cyfrowej
    • Grupa wzmocni przepływ użytkowników w ramach cyfrowej sprzedaży nowych tytułów w momencie ich uruchomienia w związku z inicjatywami promocyjnymi. Dodatkowo stworzy możliwość generowania przychodów w ramach naszej bogatej oferty tytułów katalogowych, co doprowadzi do wzmocnienia bazy wynikowej poprzez zwiększenie sprzedaży tytułów katalogowych. Ponadto Grupa będzie angażować się w inicjatywy skupiające się na akwizycji użytkowników komputerów PC.
  • Twórz interakcję z klientami, zwiększając stopień zaawansowania funkcji wydawniczej
    • Grupa będzie realizować zintegrowane operacje sprzedażowe i marketingowe w Japonii oraz zwiększać efektywność wydawniczą poprzez konsolidację funkcji marketingowych, które wcześniej były rozproszone pomiędzy kreatywnymi jednostkami biznesowymi, poszerzanie wspólnej wiedzy i eliminowanie duplikatów funkcji. Tworzy także nową linię raportowania w celu usprawnienia współpracy pomiędzy funkcjami sprzedaży i marketingu. Odniesie się także do rosnącego wyrafinowania marketingu poprzez wykorzystanie danych własnych, w tym poprzez wykorzystanie rozwiązań CRM i analityki danych, podczas opracowywania kampanii reklamowej dla tytułów HD i SD.
  • Generowanie możliwości uzyskania nowych przychodów poprzez oferowanie własności intelektualnej w zakresie różnych rozwiązań rozrywkowych
    • Grupa będzie realizować strategię cross-media, umożliwiającą wejście na nowe rynki. W szczególności rozszerzy obszar działalności licencyjnej poprzez utworzenie nowego działu skupiającego się na rozwoju biznesu własności intelektualnej na rynkach globalnych. Ponadto zbuduje organizację, która aktywniej wykorzysta swoją własność intelektualną, oferując ją we wszystkich formatach medialnych. Grupa liczy także na wygenerowanie synergii poprzez integrację organizacji powiązanych z jej segmentem Merchandising.

(3) Wdrażać inicjatywy, które zapewniają większą stabilność fundamentalną

• • Odbuduj od podstaw zagraniczne oddziały biznesowe
    • Grupa rozpoczęła optymalizację kosztów w swoich biurach w Europie i Ameryce poprzez reformy strukturalne. Będzie także promować współpracę wewnątrz Grupy w Japonii i za granicą oraz wzmacniać funkcje swojego londyńskiego ośrodka rozwojowego. Na przykład Grupa zamierza pracować nad wzmocnieniem ścisłej współpracy między swoimi oddziałami w Japonii (studiami kreatywnymi i wydawnictwami) oraz umożliwieniem większej mobilności talentów między nimi a działami wydawniczymi Grupy za granicą.
  • Zreformować politykę dotyczącą alokacji zasobów ludzkich i inwestycji, aby zrównoważyć „kreatywność i produktywność” w Japonii
    • Grupa będzie budować swoją płaską organizację poprzez zwiększenie możliwości awansu poprzez selekcję w celu poszukiwania nowego talentu w naszej firmie oraz usprawnienie procesu podejmowania decyzji. W szczególności wdroży nowy system kadrowy zgodny ze zintegrowanym zarządzaniem funkcjami rozwojowymi, zbuduje nowy system zatrudniania, awansowania i powoływania kadry kierowniczej. Ponadto Grupa przebuduje system szkoleń dla nowych absolwentów oraz wprowadzi wewnętrzne programy edukacyjne zwiększające możliwości pracowników niższego i średniego szczebla.
  • Wzmocnij infrastrukturę biznesową poprzez terminowe i odpowiednie wdrożenie cyklu PDCA
    • Grupa będzie kontynuować udoskonalanie systemu rachunkowości zarządczej, który umożliwi większą widoczność działalności biznesowej. Ponadto Grupa nie tylko dokona ulepszeń infrastruktury, które maksymalizują produktywność swoich pracowników w hybrydowym systemie pracy, ale także zbuduje atrakcyjne środowisko biurowe, które pomoże uwolnić kreatywność jej zespołów programistycznych.

(4) Alokuj kapitał, biorąc pod uwagę równowagę pomiędzy inwestycjami rozwojowymi a zwrotem dla akcjonariuszy

Grupa sformułowała politykę alokacji kapitału, która uwzględnia równowagę pomiędzy inwestycjami we wzrost a zwrotem dla akcjonariuszy, przeznaczając maksymalnie 100 miliardów jenów na łączne inwestycje strategiczne (inwestycje rozwojowe lub zwroty dla akcjonariuszy) w okresie trzech lat.

W przypadku inwestycji rozwojowych Grupa będzie uważnie wybierać możliwości inwestycyjne, które przyczynią się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, wykorzystując wiedzę z własnych biznesów. Będzie badać możliwość podejmowania inwestycji nieorganicznych mających na celu poszerzenie obszarów swojej działalności i zapewnienie większej stabilności.

Jednocześnie, aby wynagrodzić swoich akcjonariuszy, Grupa będzie regularnie emitować dywidendę w oparciu o podstawową politykę osiągnięcia wskaźnika wypłaty dywidendy na poziomie 30%. Ponadto, zmieniając w stosunku do poprzedniego podejścia do alokacji kapitału, Grupa przeznaczyła 20 miliardów jenów na finansowanie potencjalnego odkupu akcji własnych, który będzie realizowany w sposób elastyczny w okresie od 14 maja 2024 r. do 13 maja 2025 r., w oparciu o czynników, w tym strategicznych możliwości inwestycyjnych, sytuacji finansowej Grupy i ceny jej akcji. Firma dokonała także przeglądu podziału dywidendy na akcję (dywidenda zaliczkowa i dywidenda na koniec roku).

Dzięki tym inicjatywom Grupa będzie dążyć do dalszego zwiększania swojej wartości korporacyjnej.

Więcej informacji można uzyskać za pośrednictwem Prezentacja średnioterminowego biznesplanu Square Enix.