Szacuje się, że na całym świecie istnieje około 16 000 szkół biznesu. Podczas gdy Stanom Zjednoczonym i Europie Zachodniej poświęca się znaczną uwagę, czy to w zakresie rankingów, czy testów porównawczych, wzrost w Azji jest znaczny, a liczba wniosków jest porównywalna, a nawet przewyższa Zachód. Jednak tylko niewielka liczba tych szkół pojawia się w światowych rankingach. Gdy dziekani azjatyckich szkół biznesu rozważają strategie mające na celu zdobycie uznania i reputacji, mogą natknąć się na pułapkę cenienia tego, co mierzalne, zamiast mierzenia tego, co wartościowe. Dziekani mogą tego uniknąć, przyjmując trzy priorytety.
Jak widać w pojawianiu się rankingów regionalnych i rosnącym zainteresowaniu globalną akredytacją wśród azjatyckich szkół biznesu, dziekani konkurujący w tym krajobrazie wydają się dążyć do rankingów i akredytacji jako odznak wyróżniających. Jest to zrozumiałe, ponieważ jeszcze pięć lat temu zaledwie znikoma liczba szkół biznesu, nawet w kraju takim jak Indie, z głęboką historią edukacji biznesowej wzorowanej na USA, zajmowała światowy ranking lub akredytowała organ światowy.
Kiedy jednak dziekani ds. biznesu gonią za zbyt ważnymi rankingami i akredytacjami, istnieje ryzyko, że takie pogoń może odebrać sobie życie, pozostawiając w tyle istotną odpowiedzialność szkół zawodowych. Dziekani nie mogą tracić z oczu tego, co składa się na wyjątkową szkołę biznesu i jej nadrzędnych zobowiązań wobec zawodów. Proponujemy trzy priorytety, o których dziekani nie powinni zapominać, próbując wspinać się po drabinie rankingów i akredytacji. Obecnie ani instytucje rankingowe, ani akredytujące nie stawiają szkoły na nogi w tej kwestii. Jednak ten dzień już niedługo nadejdzie, gdy uczniowie, rodzice i rządy zaczną domagać się odpowiedzialności powiązanej z wynikami uczniów, a nie tylko wydajnością badań czy prestiżem uczelni.
Priorytet nr 1: Doskonałość nauczania
Dziekani nie mogą na początku swojej kariery wprowadzać w błąd wykładowców, twierdząc, że badania naukowe są ważniejsze od wszystkiego innego. Dziekani zdają sobie sprawę, że agencje rankingowe i akredytujące mogą i w związku z tym będą liczyć dorobek naukowy. Ale dziekani powinni też wiedzieć lepiej, że należy cenić tylko to, co można zmierzyć. Dziekani muszą uważać, aby nie podsycać bezmyślnie przekonania niektórych wykładowców, że badania naukowe są bardziej prestiżowe niż nauczanie. Nie oznacza to, że badania są nieważne lub że nie mają znaczenia. Daleko stąd. Proponujemy, aby dziekani uważali, aby nie wysyłać sygnału, że badania mogą odbywać się kosztem doskonałości w nauczaniu. Najgłupszą decyzją, jaką może podjąć dziekan, jest założenie, że każdy może uczyć. Każdy może mówić. Uczyć może tylko nauczyciel, ponieważ istnieje ogromna różnica pomiędzy przekazywaniem informacji a zapewnianiem nauki. Niestety, dziś szkoły biznesu kończą studia doktoranckie, które nie odróżniają programu nauczania od pedagogiki. Coraz częściej studenci zaciągają długi w zamian za obietnicę zdobycia tytułu zawodowego, a szkoły muszą bardzo poważnie podchodzić do obowiązków szkolnych. Jeśli szkoła pragnie zapewniać doskonałość w nauczaniu, nauczyciele nie powinni uczyć się w pracy. Czy dziekani byliby skłonni jeździć samochodem zmontowanym wyłącznie przez techników, którzy uczyli się na miejscu metodą prób i błędów?
Wiemy, że dziekani muszą i będą dbać o badania. Ale zapytajmy dlaczego. Czy badania czynią lepszych nauczycieli? Czy badania naukowe kończą się lepszymi studentami? A może badania dobrze służą nam w rankingach i akredytacjach? Znamy prawdziwą odpowiedź. Na przykład w Indiach stopień NIRF stał się polarną dla zbyt wielu dziekanów ds. biznesu, a wykładowcy są nagradzani lub marginalizowani niemal wyłącznie za stopień, w jakim pomagają dziekanowi wspinać się po drabinie NIRF. Dziekani są skłonni odwracać wzrok, gdy pracownicy naukowi zajmujący się badaniami mają niewielki lub żaden kontakt ze studentami lub pozostają nieskutecznymi nauczycielami. Aby wspiąć się po drabinie NIRF, niektórzy dziekani najwyraźniej dokonali targu i przekształcili świetne szkoły pedagogiczne w przeciętne instytucje badawcze.
Ale co się stanie, jeśli kryteria rankingu ulegną zmianie, a to nieuchronnie nastąpi? W zeszłym roku byliśmy świadkami ciekawego przypadku w tej sprawie w USA. Źródła rankingowe, takie jak Wiadomości z USA & Raport światowy i dziennik “Wall Street w 2023 r. radykalnie zmienili kryteria rankingu szkół biznesu, kładąc nacisk na sukcesy uczniów w przeciwieństwie do poprzednich lat. Podział szkół w rankingu był bolesny. Kiedy coś takiego stanie się w Azji, co prawdopodobnie zrobią dziekani? Jest mało prawdopodobne, że nadal będą świętować gwiazdy SCOPUS.
Zamiast budować przeciętne instytucje badawcze, dziekani powinni wcześnie inwestować w tworzenie wybitnych szkół biznesu, w których sale wykładowe przekształcają kolejne pokolenia w wybitnych i odpowiedzialnych specjalistów. Kiedy świat rozpozna to, w co zawsze wierzyłeś, będziesz gotowy już pierwszego dnia. Z drugiej strony, jeśli chcesz bezmyślnie podążać w kierunku tego, co świat rozpoznaje dzisiaj, zanim tam dotrzesz, świat może rozpoznać coś innego. Dziekani powinni stworzyć wizję, postępować właściwie, mieć przekonanie i trzymać się obranego kursu. I ten kurs nie powinien być przeciętnym badaniem. Nie potrzebujemy liderów, którzy wskażą najniższą poprzeczkę. Potrzebujemy ich do wspinania się na wysokie drążki. Dziekani mają być liderami.
W większym stopniu niż na Zachodzie zapisy do azjatyckich szkół biznesu są bezpośrednio powiązane z perspektywami znalezienia pracy. Szkoły dają tego wyraźne lub ukryte gwarancje, a proces ten jest zinstytucjonalizowany. W pośpiechu, aby skupić się na metrykach badań wydziałowych, niektórzy dziekani nie dostrzegają ryzyka wysyłania na zajęcia wykładowców, którzy są niezaangażowani lub w ogóle nie są zainteresowani nauczaniem. Okaże się to fatalną wadą, gdy rekruterzy zauważą wpływ na naukę uczniów.
Priorytet nr 2: Przywództwo w oparciu o myśl instytucjonalną
Nie sprzeciwiamy się badaniom w ramach poprzedniego priorytetu. Sprzeciwiamy się wszelkim badaniom, które mają niewiele więcej niż znaczenie dla liczenia fasoli. Sugerujemy jedynie, że nawet przeciętne publikacje mogą uzyskać akredytację szkoły, ale żadna przeciętna publikacja nie sprawi, że będzie to świetna szkoła biznesu. Dlatego dziekani nie powinni wykorzystywać kryteriów rankingowych do kierowania misją. Jeśli dziekani chcą podnieść profil badawczy swoich instytucji, zamiast jedynie przeznaczać zasoby na policzalne wpisy w tabeli, dziekani muszą inwestować w przywództwo instytucjonalne.
Pomysł przypisania autorstwa jednemu lub kilku osobom jest zjawiskiem współczesnym. W początkach dokumentowania wiedzy autorstwo rzadko było przypisywane jednej osobie. To właśnie instytucjonalna przynależność wiedzy podniosła jej wiarygodność. Celebrowanie poszczególnych autorów nie zawsze było normą. Wierzymy, że przywództwo instytucjonalne może służyć jako solidny fundament doskonałości dla szkół biznesu. Prosimy dziekanów, aby przeszli od pytania „jak mogę zatrzymać tego wykładowcę” do pytania „dlaczego ten wykładowca miałby chcieć ze mną być?” Jeśli dziekani zbudują uczelnie odpowiadające na drugie pytanie, to do uczelni zostaną przyciągnięci wybitni wykładowcy, czy to naukowi, czy dydaktyczni.
Dziekanów-wizjonerów należy wskazywać, dokąd zmierza proces tworzenia wiedzy, a jednym z nich są badania. Jeśli spojrzymy wstecz na dekadę, publikowanie w otwartym dostępie było pomysłem niszowym. Teraz spójrz w przyszłość za dekadę. Czy podejrzewasz, że będzie otwarta recenzja? Pomysł, że wyślemy rękopis małej grupie strażników, jest archaicznym systemem, który był konieczny, biorąc pod uwagę ograniczenia administracyjne i technologiczne tamtych czasów. W rezultacie badania zaczęły polegać na pozyskiwaniu jedynie odźwiernych. Obecnie nierzadko zdarza się, że badacze udostępniają publicznie dane, aby cała społeczność mogła się z nimi zapoznać. Ekstrapolując to, zaczynamy już dostrzegać przykłady badań generowanych przez ogół społeczeństwa. Ostatecznie modele te posłużą jako wspólne mechanizmy przeglądu i wspólnego monitorowania. Naszym zdaniem obecne modele przeglądu i publikacji są słabsze w porównaniu z jakością, przejrzystością, ważnością i niezawodnością, jaką może zapewnić wspólne gromadzenie informacji.
Jeśli naukowcy są już skłonni płacić za udostępnienie swoich prac w otwartym dostępie, a instytucje publiczne na Zachodzie już nalegają, aby większa liczba prac ich wydziałów była rozpowszechniana w ramach otwartego dostępu, zmienią się modele przychodów i cykle kapitału obrotowego czasopism. Dalsze utrzymywanie przestarzałego systemu nie będzie już w interesie czasopisma. Dlatego dziekani powinni zachęcać swoich wykładowców, aby nie tylko zadawali sobie pytanie, jakie wypracują w sobie policzalne zdolności przywódcze. Zamiast tego dziekani powinni namawiać wykładowców, aby zastanowili się nad przemyślanym przywództwem, w które będą się przyczyniać. Przyszłość, w tym sztuczna inteligencja, nie będzie świętować jednostek. Będzie to świętowanie tego, czego jesteśmy częścią. Wspólne tworzenie treści nie jest nowym pomysłem i istnieje wiele przykładów wokół nas. Ale w środowisku akademickim zaprzeczyliśmy temu we własnym interesie, ponieważ trudniej jest to policzyć. Wspólne treści nie oznaczają wspólnego autorstwa. To tylko powierzchowna wersja. Mamy tu na myśli przywództwo myślowe instytucjonalne. Zaczęliśmy już być świadkami ruchów w tym kierunku, włączając w to obecne standardy AACSB, które otworzyły drzwi do uznania takiej pracy. Niestety, bardzo niewiele szkół z tego korzysta. Nie ma już pytania, czy nastąpi odejście od indywidualnej własności wkładu intelektualnego. Pytanie, czy dziekani są w stanie przygotować swoje szkoły, aby były na to gotowe.
Priorytet nr 3: Naucz wszystkich wszystkich zasad
Naszym ostatecznym priorytetem jest to, że dziekani muszą zdać sobie sprawę, że badania i akredytacja mogą być warunkami niezbędnymi dla instytucji, ale nigdy nie będą warunkiem wystarczającym. Budowanie instytucji wymaga oczywiście budowania instytucji. Do zbudowania instytucji potrzebne są wszystkie ręce na pokładzie. Wymaga to planu akulturacji i uspołecznienia członków wydziału w zakresie mechanizmów, które kręcą koła. Dziekani muszą pielęgnować i rozwijać kadrę tak, aby była istotna dla zawodu, a nie tylko dla zagadnienia badawczego.
Dlatego dziekani muszą zachęcać i nagradzać wykładowców, aby zachowywali się szeroko. Modne jest, aby aktywni naukowcy unikali, a dziekani chronili ich od służby administracyjnej lub służby na rzecz instytucji. Uważamy, że dziekani powinni ponosić odpowiedzialność za tworzenie kultury, w której ceni się rozwój instytucjonalny i własność. Jest to jedyna niezawodna droga akulturacji i socjalizacji. Czy możemy sobie wyobrazić inny zawód, w którym można być aktywnym graczem, nie znając wszystkich zasad? Czy drużyna piłkarska powinna wpuścić do gry pomocnika, jeśli zawodnik nie ma pojęcia, jak działa obrona? Nie zakładajmy, że szkoła biznesu może być wyjątkiem i zaprzeczać zdrowemu rozsądkowi. Aby członek wydziału miał znaczenie dla zespołu, musi poznać wszystkie zasady gry. Tak, muszą zaangażować się w badania. Muszą jednak także angażować się w programy, kształcenie kadry kierowniczej, opracowywanie programów nauczania, a nawet rozpatrywanie skarg. Dopiero wtedy zaczną doceniać rolę, jaką odgrywają.
